時代在變，行業在變，新的挑戰與機遇正擺在我們面前。我們該如何應對這樣的變局？如何回歸本源，增強行業與企業的韌性，以質致遠？為此，2024中國工程機械營銷&后市場大會主辦方特別策劃了一場由中國工程機械產業鏈各方代表共同探討“直面變革”、“韌性·共生”、“以質致遠”三大議題的巔峰對話。

對話由華北利星行機械首席執行官羅東主持，對話嘉賓分別是三一集團有限公司高級副總裁、三一重機有限公司總經理王政，廣西柳工機械股份有限公司高級副總裁文武、利星行機械集團董事長傅耀生，千里馬機械供應鏈股份有限公司董事長楊義華和智邦工程機械集團總裁廖靜波。

華北利星行機械首席執行官 羅東

三一集團有限公司高級副總裁、三一重機有限公司總經理 王政

廣西柳工機械股份有限公司高級副總裁 文武

利星行機械集團董事長 傅耀生

千里馬機械供應鏈股份有限公司董事長 楊義華

智邦工程機械集團總裁 廖靜波

下行期是不是代理商整合的好時機？

中國工程機械行業集中度的不斷提升，是產業鏈各方無法回避的趨勢，在當前環境下很多代理商正遭受重創甚至退出。當前是不是代理商通過合并整合，進行規模化發展的時機？制造商是否有意向去主導這種行為？雙方在戰略和業務布局將進行哪些調整，以構建面向未來的良性、協同共生關系？

三一集團有限公司高級副總裁、三一重機有限公司總經理王政：

中國挖掘機市場去年跌了7萬臺，大家覺得都很難，活不下去了，這可能是下行帶來的心理或其他各方面的影響。如果把下跌了7萬臺后的中國市場放到全球來看，除美國挖掘機市場超過10萬臺之外，可能只有全歐盟的市場加起來規模比這個還多一點。所以，在三一看來中國挖掘機市場的規模，還是足夠支撐代理體系往前面走的，所以暫時沒想過要對代理體系進行整合。現在三一挖掘機一共有16家代理商，這16家代理可以往前走得更好，但是，也需要代理商做一些轉型，做一些變革。更需要代理商的老板們，去激發他們的二次創業激情，去激發他們的企業家精神。

當市場格局變了，市場環境也變了，打法也得變，但更多的是我們自己要蛻變。

三一從2006年進入挖掘機行業的時候就推行代理制，并且一直堅持到現在。三一挖掘機做到目前的水平，代理商在其中起了很大的作用，兩者是相互成就的。三一一直認可代理商存在的價值，也會繼續不遺余力地支持代理商發展，激勵他們去征地、去建立自己的產業，正所謂“有恒產者有恒心”。

廣西柳工機械股份有限公司高級副總裁文武：

目前柳工也在進行渠道的優化整合。規模化有幾個方向：

第一，要從單產品向多產品線去運營。因為現在客戶要的不是單一的產品，而是要解決場景的痛點，要的是一個組合產品，甚至要的是一個解決方案。如果做多產品，資源的利用效率、客戶資源、信息資源、管理資源，都可以實現價值最大化。

第二，從單區域到多區域，從一個區域向多個區域去拓展，去做大。

第三，把后市場做大，也是一種規模化發展的有效方式。原來代理商基本上是以整體銷售為主體，對后市場、再制造、經營性租賃的關注度、重視程度，包括能力是不足的。現在這個市場是低增量，高庫存，實際上給后市場提供了很多的機會，后市場是可以做大規模的。

柳工現在對渠道，既要求做大，也提倡做專精尖。如果在單一市場或者單一產品上，做到30%或40%以上的占有率，一樣也會有規模。

所以柳工現在是提倡代理商規模化，倡導建立代理商建立自己的服務品牌，把市場上的口碑和客戶的體驗做好，然后與柳工的產品品牌做結合，這個價值才能最大化。作為制造商來講，更多的是做好產品和品牌。作為渠道來講，要做好服務品牌，能更好地利用本地化的資源，做好市場的維系和客戶的觸達，同時做好本地化的響應和問題的反饋。把制造商的產品品牌和代理商的服務品牌做一個疊加，就能進一步加持企業品牌的影響力。

柳工的代理制，做得比較早，可以追溯到1985年，國產品牌中柳工是最早實行代理制的，到現在也是堅守代理制不動搖。到目前為止，代理商為柳工至少提供了70%～75%的市場貢獻。柳工一直堅守，一直會堅持這條道路，也會助力代理商進行轉型升級。

利星行機械集團董事長傅耀生：

代理商規模化發展的優勢，在國外有很多，以卡特彼勒的代理作為例，他們幾十年營運的過程當中，通過合并整合，實現了規模化，他們不只是在本國，也跨到其他的國度去做合并整合。正因為有了規模，他們能夠提供給客戶更全方位的、一站式的服務。利星行本身也是通過收購合并來擴展自己的規模。

規模化能夠讓代理商自身提升專業化的能力。海外很多成熟的代理商，他們更注重于專業化的服務，專業化能力的提升涉及技術的提升，以及專業隊伍的提升。以卡特彼勒歐洲代理商（Bergerat Monnoyeur）為例，由于挪威地區的環保要求，他必須全部進入電動設備領域，因為規模不大，也必須做拖電式挖掘機的改裝，他們必須要做這方面的改變，當然也得到了卡特彼勒全方位的支持。

另外一個規模化的好處是多元化的發展，多元化不僅能夠降低企業自身盈利的風險，而且能夠擴大整個商業方面的營運空間。以卡特彼勒德國代理商（Zeppelin）為例，他本身也是非常強大的經營性租賃的代理商，可以看到，規模化能夠為代理商的可持續發展帶來更多的可能。

需要注意的是，以上列舉的幾個國外代理商規模化發展的例子，都是在市場好的時候做的整合。

現在國內市場正面臨下滑，在市場下滑的時候是不是最好的整合時機？中國代理商經過20年來的積累，很多都是身價不菲。身價多是放在土地和廠房等固定資產上，而目前這些廠房都閑置了，這就是閑置的資源。需要思考的是，代理商單打獨斗是否能夠把這些資源給盤活，或者是通過整合把這些資源給盤活。

除了固定資產外，代理商這20多年積攢的最大資產是客戶資源，我們擁有很多忠實的客戶群，如果通過一定的整合、合并，這些資源能更有效地發揮，能夠讓代理商在艱難的現在或不可預測的未來，提升可持續發展的能力。

代理商需要很好地思考，當然合并、整合也的確不是適合每一家公司，因為牽涉到不同的文化、不同的理念等等。如果相信整合能夠為企業的持續發展帶來益處，就應該改變這20多年來的運營思路和模式。我們也能看到，通過整合，企業整體的營運成本會下降。工程機械高利潤的時代已經過去了，現在已進入低毛利運轉的階段，整合也不失為是降低成本的一種方式。

工程機械“去杠桿”時代來了嗎？

中國工程機械行業經歷了快速發展的30年，取得了翻天覆地的變化，成就有目共睹。尤其是近20年，在“高杠桿”的加持下，工程機械行業取得了爆發式的增長。然而“高杠桿”在促進市場繁榮的同時也隨之帶來一些負面效應，已嚴重影響行業的健康可持續發展。

一方面，一些尚不具備一定資金實力和管理能力的代理商在“高杠桿”的加持下以低成本甚至是零成本的方式進入行業，這些代理商缺乏管理與服務能力，難以給客戶提供高質量的后續服務，并且缺乏風險抵御能力，在市場下行時，這些代理商往往最先爆雷；另一方面，在信用銷售“高杠桿”的推動下，大批不具備購買和運營能力的用戶進入市場，造成后續大量的債權糾紛，嚴重干擾了市場的有序發展，為行業發展帶來隱患。

時至今日，行業進入持續的存量市場，是否已到了“降杠桿”的階段？離“去杠桿”還有多遠？在銷售環節去擔保？還是在渠道環節提高代理商的準入門檻？

廣西柳工機械股份有限公司高級副總裁文武：

關于“去杠桿”有4個必要條件：

第一，社會的信用體系。在全球成熟市場，信用體系相對比較健全，風險度相對也比較低，所以很多貸款都是由銀行去擔保。國內由于違約成本相對比較低，風險依然存在。

第二，行業的理性競爭。在市場趨于穩定的情況下，頭部企業也在慢慢趨于理性。原來小挖的價格從30萬元/臺斷崖式降到15萬元/臺，現在基本上已經穩定了。行業主動要求自律的這種勢頭，是良好的。

第三，渠道本身的客戶識別能力和抗風險能力，也比較重要。

第四，國家層面也在不斷強化社會的信用管控體系。渠道也意識到，原來粗放式的資金管理已經不適應這個時代，所以也在提升自身的經營實力和抗風險能力。

房地產市場的光環退去之后，資本對工程機械的青睞度也越來越高。去杠桿，是大勢所趨，但確實也需要有一個過渡的過程。

三一集團有限公司高級副總裁、三一重機有限公司總經理王政：

中國工程機械行業進入穩步發展期以后，行業內的伙伴們也變得日趨理性，三一現在基本上是20%的首付。所以，更多的是我們主機制造商和代理商這個群體要共同努力，一起把行業秩序恢復好，三一愿意做這個事情。

利星行機械集團董事長傅耀生：

第一個維度，商業模式的調整，自然會降低整體的杠桿。要有理性的競爭，行業已經進入了全面的價格戰，當我們轉向產品質量、技術創新、服務提升的時候，每一家企業都應更注重可持續發展，而不是過度依賴杠桿來擴張市場占有率。

第二個維度，如果國家層面對企業的負債率有更多的關注和重視，企業也會更加關注過度的杠桿會怎樣影響股票的走勢和自身的可持續發展。

千里馬機械供應鏈股份有限公司董事長楊義華：

在產能過剩，存量利用率不足的前提下，杠桿只會繼續放大風險。原來利用杠桿是有需求，有空白或者是短缺，現在產能已經過剩了，用不用杠桿都是賣7萬多臺，這叫邊際效應遞減。

智邦工程機械集團總裁廖靜波：

杠桿的背后是資本，資本是一把雙刃劍，它可以推動行業的快速發展，但是資本同時也會給行業不同的環節帶來風險。資本也好，杠桿也好，它不僅僅是出現在工程機械這個行業，在各行各業都會有。基于這幾年工程機械行業快速下滑，成本增加、風險增加，我非常贊同的是要逐漸地去杠桿，但是一下完全去杠桿，不現實。

第一，取決于行業一段時間健康地發展，要讓整個產業鏈的各個環節，從工廠、配套、代理商到客戶，都有一定正常經營的積累。

第二，從經營的角度來說，要達到一個合理的杠桿。一方面是基于行業內的一個約束，另外是自身經營的需要，要提升自身經營的風險意識，要給自身經營畫紅線。

當10萬臺成為新常態，未來該如何繼續前行？

在大變局之下，中國工程機械行業已經在充滿挑戰的周期之內運行了兩年多的時間，同時電動化、國際化的發展方興未艾；而被大家寄予厚望的租賃和后市場業務的發展卻不盡如人意。站在歷史的轉折點，應如何看待行業這些變化？代理商如何應對目前的挑戰？探索未來發展的新航道？

2024中國工程機械營銷&后市場大會巔峰對話環節，對話嘉賓對2025年挖掘機市場作出了預測：預計明年挖掘機市場增長在10%左右，總銷量在10萬臺左右。

伴隨房地產和大規模基建熱退去，國內工程機械行業也將迎來深層次的結構性調整，產能遠大于需求，10萬臺或將成為新常態。包括代理商群體在內的所有行業從業者都應好好思考未來的路該如何繼續向前走。

三一集團有限公司高級副總裁、三一重機有限公司總經理王政：

工程機械行業會進入一個長期穩定的發展期。2015年整個行業挖掘機只有5萬臺左右，但僅僅過了6年，2021年整個中國挖掘機市場做到了30萬臺，可以用瘋狂來形容。僅兩年以后，2023年只有7萬臺左右，今年國內市場略微有一點點增長企穩。

接下來，中國市場應該會相對穩定一點，但結構性會有變化。未來應該會長期穩定在10~15萬臺左右，15萬臺我們還是有信心的。結構性方面，可能小挖的增長會多一些，伴隨對人工的替代加速，小挖市場還會有增長。

未來，客戶的需求會向電動化、多樣化等一些新的場景發展，這需要代理商進一步發揮他們自身的優勢和特長，發揮主動性，要貼近客戶，為客戶做好服務。

三一作為制造商，要給代理商提供充足的子彈，把產品質量做得更好，性價比更優，讓代理商在前線可以貼近客戶，為客戶創造更多價值，只有為客戶創造價值，制造商和代理商才有存在的價值。

廣西柳工機械股份有限公司高級副總裁文武：

工程機械從高增量低庫存走向高庫存低增量的時代應該說是一個大概率的事件。另外，客戶的需求已經從單一的產品向場景化拓展，這也是一個大的趨勢。

市場已從簡單的有設備向好設備轉變，進入了一個相對穩定的、高質量發展階段。新能源、新技術，包括經營性租賃，實際上是競爭的新賽道。

原來的粗放式管理，肯定不適應現在的渠道模式，要精益化地管理，專業、精準地營銷，包括在后市場布局中培育租賃方面的能力，雖然說經營性租賃現在遇到一些困難，但是經營性租賃是一個趨勢，是不確定中的確定性，不做也得做，不做就沒有未來。 

利星行機械集團董事長傅耀生：

我們這個行業里面最主要的一個特征就是國內的需求，它的結構也在調整，大型的基建項目越來越少，房地產低迷很長時間，市場需求從大型項目轉向市政、環保、鄉村建設等方面，工程變成小型化碎片化，導致小型挖掘機的需求相對增長更快。

鑒于工程碎片化等方面的變化，作為代理商，必須要進入經營性租賃，這將會成為我們未來發展的一個很重要的業務。當然，開展經營性租賃也需要克服很多不同的挑戰，比如說是否還是通過主機廠去進行融資，另外還需要培育更多的租賃人才，經營性租賃對代理商的運營和管理能力也提出了更高的要求。

 千里馬機械供應鏈股份有限公司董事長楊義華：

這個行業還存在，但是我們（代理商）不一定存在。技術升級、產業升級，工程機械行業的一些熱點場景也在變化。我們應該思考的是創新什么樣的模式，包括經營性租賃在內，這不完全是美國化的，也不完全是日本化的，因為身處的市場環境不同，需要考慮中國市場的競爭有其特殊性，最適應市場的才能生存。

如何在戰略上進行調整？第一，要做減法，做計劃，聚焦。整個數量要做減法，聚焦就是要找到核心的場景，核心的產品，核心的解決方案，把它聚焦。第二，我們的能力要進行升級，不能只是一個買和賣，在人才結構上要進行必要的投入，把賣藥的，改成開醫院，醫務工作者跟賣藥的教育背景就不一樣，固定資產設備也是一樣，這就是文總提到的做解決方案。第三，一定要走出去。從整個人類發展的角度看，非洲是成長潛力最大的一片大陸。南南合作，包括東南亞，這些地方都很有前景，所以要瞄準海外市場，及早布局。

智邦工程機械集團總裁廖靜波：

工程機械行業的好壞，一方面取決于整個行業未來發展和需求，一方面取決于我們這些從業的人，兩者都很重要。

現在行業面臨的調整，包括新能源的滲透，未來都將是不同的賽道。作為代理商，需要不斷提升我們的能力，去剖析我們在哪些地方能夠生存發展，怎樣去提升經營質量，去強化自身的風險意識。這一輪周期有它的特殊性，不僅僅是數量的下滑，更是倒逼我們（代理商）把經營質量做高，這是一個長遠的發展方向。

作為徐工挖掘機代理商，智邦目前還是能夠維持一定的銷量，在維持一定銷量的過程中，一定要不斷優化產品結構和客戶結構，這是改善經營質量的重要基礎。

另外是加快后市場轉型的布局，努力把服務轉化為收益，減少免費的服務。從智邦自身的發展來看，是把后市場的各個細分領域努力打造成產業，努力做到區域后市場的規模化、品牌化和產業化。如果能夠做到，對經銷商的能力和收益都是一種提升。智邦內部提出了“三個億”的目標，分別是服務收入和配件現金收入過億；二手機交易過億；設備租賃收入過億。而且設備租賃不僅僅局限在土方設備，還有高空作業平臺、隧道設備、盾構機等。這些業務可能支撐我們未來很長一段時間的發展。

其實整機銷售只是我們跟客戶交流的最前端，整個設備的全生命周期還有更多的商機可挖，在這里也呼吁大家，在新機銷售時減少配件的贈送、減少免費的服務，大家一起為后市場的健康發展創造條件。