編者按：2025年10月24日，工程機械營銷&后市場大會現場，六位行業領軍者聯袂開啟“巔峰對話”年度思想盛宴。對話聚焦行業焦點與熱點關鍵議題，深度剖析轉型期的核心命題。編者特擷取其中精華內容，拆分為系列文章與業內同仁分享，希冀為中國工程機械行業轉型升級、實現可持續健康發展注入思考與助力。

本篇文章就聚焦了行業同仁非常關注的代理制發展命題：在代理制框架下，工程機械代理商如何進行價值構建與強化生存根基。

小松(中國)投資有限公司董事長兼總經理 費春江

三一集團副總經理、三一重機營銷公司總經理 方健

江蘇恒立液壓股份有限公司董事長 汪立平  

浙江立洋機械有限公司董事長 曹衛國  

江蘇隆霆機械有限公司總經理 王永飛  

對話主持人：

華北利星行機械首席執行官 羅東

主持人：中國工程機械行業經歷了快速發展的30年，很多變化都是翻天覆地的，行業的代理制發展也是跌宕起伏，但當下很多代理商在國內市場變革中面臨重創，您認為目前工程機械行業對渠道的需求發生了哪些變化？未來，什么樣的能力才是代理商最具吸引力的價值？

方健：要看清代理制，我們需要拉長時間線，回顧它的過去，審視它的現在，并展望它的未來。

過去，代理制在工程機械行業已被證明是一種成功的模式。各主機廠目前在全球范圍內依然主要采用代理制。在上一輪行業周期中，代理商伙伴為行業發展做出了巨大貢獻，這是不可磨滅的。

再看現在，行業處于調整期，代理商面臨較多困難，這讓許多人對代理制產生了質疑。對此，我認為需要分產品和分區域來看待。例如，挖掘機產品量大面廣、客戶分散，至少在挖掘機領域，我認為未來仍會以代理制為主要模式。

當然，在當前形勢下，代理商必須思考自身價值與能力的提升。關于價值，我建議從三個維度考量：第一，要始終圍繞客戶價值。 無論主機廠還是代理商，我們的根本職責都是為客戶創造價值。

第二，是與工廠的協同。這包含兩方面：一方面，每個品牌在不同發展階段都有其戰略，作為代理商，需要思考如何與工廠戰略同步。例如，三一當前推行“三化”戰略——國際化、低碳化、數字化，以及高質量發展，這是我們代理商需要對接和思考的。另一方面，我認為代理商常忽視的一點是，我們應反向推動工廠的進步。過去很多代理商敢于提出產品或經營方面的建議，但現在不少代理商卻不敢、不愿、不想提了。這種局面需要改變，代理商的價值之一，正是反向促進工廠提升產品競爭力和經營質量。

第三，要回歸自身，打鐵還需自身硬。 無論外部環境如何，只要自身能力提升，到哪里都有價值。

在當前階段，代理商自身能力建設需重點關注三個維度：首先，是風險控制能力。代理商本身承擔著風險隔離墻的作用，如果自身風控能力出問題，這個作用將大打折扣。
其次，是后市場開拓能力。前市場增長可見，而后市場潛力巨大。如何開拓后市場，是我們無法回避的課題。
最后，是人才梯隊建設。目前行業面臨人才流失問題，例如國內服務人才向海外轉移，營銷隊伍青黃不接，同時存在高失業率與年輕人不愿入行的矛盾。如何長期做好人才梯隊建設，值得深思。

此外，我認為無論行業如何調整，挖掘機市場依然保有相當體量。在此，我呼吁各位代理商伙伴要相信這個行業，相信各家主機廠，也要相信自己。

主持人：曹總一直在結合市場環境的變化，不斷探索本土工程機械代理商的發展之道。當今，制造商獲取信息和觸達客戶的渠道大為拓展，您認為中國工程機械代理商能夠持續生存和發展的根基是什么？您的立洋集團，又進行了哪些調整以確保客戶價值的交付？

曹衛國: “在價值鏈的任何一個環節中，如果某個合作伙伴沒有能力履行其職責，那么他終將被拋棄或替代”。

代理商身處品牌價值鏈的市場端，承擔著眾多職責。過去三十多年中國工程機械代理制的發展歷程已經證明，代理商是不可或缺的，尤其是挖掘機這類銷量龐大的產品。盡管許多品牌在代理制或直營模式間不斷調整，但這恰恰說明了代理商的不可替代性。然而，我們生存與發展的根基，最終取決于我們在價值鏈中能否體現價值——包括對品牌公司的價值，對下游終端客戶的價值，以及對渠道中橫向合作伙伴的價值。

中國代理商行業三十多年來從無到有、從小到大、從弱到強，發展到今天，我們對代理商及其傳統商業模式的理解已越來越深刻。但能否真正體現價值，關鍵在于代理商能力的展現，而根本在于效率。

渠道本身并不在于形式是代理還是直營，只要這個渠道能夠履行其職責、發揮應有價值，并滿足品牌公司戰略發展的需求，它就擁有存在和發展的空間。否則，就會被淘汰。

浙江立洋作為行業內一家成立于1992年的老牌代理商，親身參與并見證了中國工程機械代理商從無到有的全過程。我們也是積極的實踐者。從我92年入行至今，經歷了整整四輪宏觀經濟周期，在這個過程中，我們不斷調整、學習、創新和重構，積累了許多體會，也取得了一些成功經驗。

我們在2023年成為柳工全系列產品在浙江省的代理商。為了履行好作為柳工品牌渠道的職責，我們公司的內部調整比整個行業晚了18個月。這一調整是由于宏觀經濟導致行業需求下行，進而進行的結構性優化。正因為我們要確保具備足夠的市場覆蓋與服務能力，直到去年底今年初，我們才著手相應調整。這正是我們作為渠道商的責任擔當。

我堅信，只要具備能力——只要我們的能力能夠高于行業平均水平，就一定擁有存在和發展的根基。因此，大家應該對此抱有信心。

主持人：王永飛總，您認為當下工程機械行業的代理商如何去構建自身的渠道價值？

王永飛：我就以我們公司近年來的發展路徑為例，做一個分享。

首先，最近這幾年，對于傳統行業——雖然我們也身處其中，但我更傾向于將自己定位在傳統行業之外，因為改變甚至顛覆一個行業或企業的力量，往往來自行業外部。基于這一視角來回顧我們公司與整個行業，作為傳統代理商體系的一員，過去我們主要扮演深度分銷的角色，本質上只是資產的搬運工，將設備從工廠轉移至客戶現場，交易即告完成。

然而，從2025年開始，特別是今年初DeepSeek等AI技術出現以來，包括國外各大網站不斷發布開源的大模型，這個時代對從業者而言，無疑是接觸數據與AI技術最好的時機。技術平權讓任何一家代理商，無論規模多小，都能接觸到與頂級公司同等水平的模型和處理方式，這在過去是不可想象的。

因此，我們現在可以在思維方式和技術手段上與全球頂尖公司站在同一起跑線上，關鍵在于如何運用這些技術為自身賦能。代理商存在的意義，不應僅限于搬運工，而應成為主機廠能力的延伸，成為工廠的“實驗田”——將最先進的產品與服務模式帶給客戶。

從企業底層邏輯來看，核心在于誰能夠最高效地利用資源，資源就應交由誰管理。資本流動也是如此，哪里能創造更高價值，資本自然流向哪里。

因此，代理商的生存機制，無論客戶是否選擇我們，或主機廠如何對待我們——徐工集團對我們一直非常支持，這也是我們近年來能顯著提升的原因——關鍵在于我們能否在傳統服務之外，幫助客戶實現價值創造與增值。

在這個過程中，我們主要發揮兩方面作用：第一，作為代理商，我們是工廠產品知識的延伸，最懂設備如何制造、維修、低成本使用，以及如何節能降耗或實現新能源轉換；第二，我們又是“貼地飛行者”，深入客戶場景，了解設備出勤率、單臺收益、能耗與人工成本等細節，真正站在客戶角度思考問題。

當我們結合客戶的場景化使用知識，與工廠的設備制造專業知識，兩者融合便創造出獨屬于代理商的、不可或缺的中間環節。這一環節之所以重要，是因為我們幫助客戶提升了設備利用效率，實現了資產增值與財富創造。代理商從中分享收益，不再是傳統的貿易關系，而是價值創造的參與者——客戶受益、主機廠受益、我們也受益。正因如此，我認為代理商是不可或缺的一環。

主持人：您認為，代理商退出時最棘手的債權債務問題該如何前置規避？

費春江：培養一名優質的代理商需要很長時間，而一旦這樣的代理商要退出，對雙方而言都是一件非常痛苦的事。

工程機械行業具有明顯的周期性。大約十年前，曾出現過一輪代理商集中更替。近年來由于市場低迷，又出現了一些代理商退出的情況。這其中，部分代理商是因對前景感到迷茫而主動退出；另一些則與中國工程機械行業近30年發展形成的結構有關——代理商多為私營或家族企業，面臨接班人問題。此外，也有少數因經營不善被迫退出，甚至極個別因涉及違規違法，與廠家產生重大債務糾紛。

因此，代理商的選定和培養過程至關重要。廠家應選擇價值觀一致的合作伙伴。以小松為例，我們現有的代理商絕大部分已合作超過20年。我們始終堅持向代理商傳遞小松的經營理念——將安全與守法置于首位，并長期強調合規經營的重要性。同時，代理合同中對于債權債務、違約責任等條款都有明確規定。

對于小松而言，我們會通過定期簽署債權確認書、嚴格控制銷售商務條件（如避免過長分期、過低首付等）來防范風險，這本身也是反內卷的一種體現。此外，作為主機廠，我們也有責任幫助代理商提升經營質量，包括指導其進行財務分析、設定合理的授信額度，防止其從事超出自身能力范圍的業務，并提前做好風險管控。

萬一真的面臨代理商退出，雙方應本著友好協商、相互體諒的原則妥善處理。這必然會涉及諸多遺留問題，如庫存配件等資產如何處置、人員如何安排等。在這一過程中，相互理解與支持至關重要。