對話主持人：

華北利星行機械首席執行官 羅東

主持人：小松是全球排名第二的工程機械制造商，請您介紹一下目前小松全球戰略與中國戰略的要點。小松是如何獲得較高的后市場營收占比？

費春江：從2025年到2030年，小松集團進入了一個新的中期經營階段。我們在每個中期階段都會制定相應的經營計劃和戰略。在接下來的六年中，小松提出了名為“挑戰創造價值”的成長戰略。

具體內容分為三個方面：第一，通過技術創新創造價值；第二，在經營中兼顧成長性與收益性；第三，推動經營基礎革新，增強抗壓能力。

在中國區域，我們的戰略目標，一是確保并爭取提升在國內市場的份額與存在感；二是將中國作為全球體系中重要的開發和生產基地，并實現經營上的穩定性。小松是一家全球化程度很高的企業，小松去年在日本本土的銷售額占比僅為9%，超過90%來自海外市場。

關于后市場，小松集團全球去年的后市場營收占比約為53%。在中國，我們的后市場收益也超過50%。要實現較高的后市場占比，離不開代理商的貢獻。

舉例來說，小松與代理商共同贏得客戶信賴是關鍵。自2008年起，我們就在全球范圍內推行一項品牌戰略活動。這不同于一般的品牌宣傳，而是通過深入了解客戶的事業指標和愿景，找到他們工作中的痛點與課題，與客戶攜手幫助他們實現事業目標。通過這樣的過程，我們在為用戶創造價值的同時，也增強了互信與合作，進而實現了自身價值。

主持人：從零部件核心供應商的維度，如何看待中國工程機械企業后市場的發展？代理商服務低于預期是什么問題導致？如何改善？

汪立平:后市場零部件銷售，這個問題非常復雜。我們作為零部件供應商，在挖掘機行業已有近二十年的配套經歷。目前我們基本不接觸后市場，業務主要面向主機廠，由主機廠負責銷售。我們也不通過代理商接觸后市場，主要是因為這部分業務難以管理——兩三個億的后市場規模會使生產規劃完全打亂。

這個市場相對規模較小，也比較混亂。我們曾去廣州考察過一些大型門店，但最終決定放棄。主要原因是價格過低：我們一個20噸挖掘機的斗桿油缸售價約一萬多元，成本也要幾千元，但后市場的同類油缸僅售兩千多元。

目前，包括代理商在內，恐怕都難以開展液壓件后市場業務，因為原廠件與后市場件的價格差距過于巨大。在印尼市場，過去一直使用后市場小廠生產的兩三千元的油缸，但今年上半年客戶來找我們反映，那些油缸質量差、壽命短，希望我們能供貨。我們明確拒絕了，因為無法為此組織生產。

我們始終認為，部件制造商很難直接參與后市場，還是需要設備制造商來帶動整個后市場，推動零部件向更高質量和水平發展。

像小松、卡特彼勒在這方面做得非常好。例如卡特彼勒，開發一個閥桿投入成本高達數百萬，每個零件甚至螺絲都有專屬標識，作假成本極高，客戶只能向他們購買。而國內主機廠則不同，幾乎沒有愿意承擔開發費用的。

因此，我們生產的油缸和液壓泵基本是通用型號，供應給各家主機廠的產品都是一樣的。因為開發成本太高——投入500萬或1000萬開發一個產品，如果只賣給一家，對方不愿獨自承擔開發費，而制造商又需要擴大銷售來分攤成本。

所以我們也在向主機廠建議，希望能共同向卡特彼勒等企業學習，為各自品牌開發定制化的專屬產品。

主持人：在后市場業務中，哪個環節創造了最好的效益？模式可復制性如何？廠商如何協同發展？國內后市場服務收益普遍低于預期，您認為是商業模式問題還是市場發展階段性的問題？如何改進？

曹衛國: 每一輪行業低谷期，“代理商后市場經營化”都會成為最熱門的話題。

但根據多年的實踐，我體會到后市場并非一個獨立的環節，絕不僅僅是整車銷售之后剩下的業務。真正的后市場經營化，是從產品研發和定位之初就構建起來的一種商業模式。

例如，中國的寬體車可能設計使用壽命只有三四年，之后就需要更換新車；而卡特彼勒的剛性卡車在設計時，就考慮經過三輪大修后仍能使用二十年——這樣才真正具備了后市場的基礎。

這些年代理商一直在探索后市場，投入大量精力進行研究。但目前代理商在每一個后市場經營項目中都面臨諸多困惑，無論是配件、維修、二手機、再制造還是改裝，每一項都在探索，也都存在不少問題。

浙江立洋在2015年制定了“后市場經營化戰略”，我們嘗試了很多方案，例如好機惠項目、加油車服務等。近年來，我們投入大量精力在存量市場的二手機應用和特種設備改裝領域。很難說哪一項后市場業務特別成功，但有一點是明確的：沒有前市場，就沒有后市場。

如果一個品牌的整機銷售規模快速萎縮，其后續市場也會在兩年內迅速消失。因此，中國工程機械代理商在推進后市場經營化、提升吸收率方面，還有很長的路要走。我們需要學習華北利星行如何實現100%的吸收率。這并非代理商單方面能夠解決的課題，而是需要品牌公司、主機廠從研發階段就將后市場經營納入管理體系。

王永飛：我們公司是從后市場業務起家的，最初從事備件銷售，隨后擴展到維修服務，進而開展租賃業務，最終進入前市場的整機銷售。

近年來，無論是哪個業務板塊，利潤率都在下降，傳統后市場的盈利空間也面臨挑戰。因此，我們目前正探索一條基于數據的全產業鏈打通路徑。其核心邏輯在于：將原本各自獨立的盈利點——如配件、租賃、整機、二手機和再制造——整合起來，形成協同效應。

這一模式的底層核心始終未變：客戶是中心。我們圍繞客戶構建服務體系和服務檔案，在公司內部稱之為“客戶數據平臺”，或基于大客戶營銷的ABM矩陣來開展業務。

具體來說，我們開發了一款小程序，為客戶提供設備資產管理服務，覆蓋其全部設備。對于我們所代理的徐工品牌，我們接入徐工漢云及集團的數據平臺；對于非徐工品牌，我們則通過安裝第三方數據采集盒等智能終端，為客戶提供全品牌的設備管理解決方案。

我們每日關注客戶設備的使用效率、出勤率、員工考勤及能耗與維修分析，幫助客戶建立設備全生命周期管理體系。這樣做有兩個主要優勢：對內，企業管理成本因交易成本降低而下降，數據從客戶端直達總部管理端，決策可高效傳達；對外，客戶體驗顯著提升，例如維修報價、上門服務、統一接單等均可在一個平臺上完成。若客戶設備不足，還可通過我們的租賃平臺選租設備；對于使用3-5年的設備，我們可提供大修或再制造服務——徐工今年也推出了循環業務中心，提供分等級（如L1-L3）的再制造方案。

本質上，我們是圍繞單一客戶做深做透。按照安索夫矩陣的邏輯，我們優先服務老客戶、深耕現有產品。目前在設備大修、再制造、翻新及二手車處置等領域參與度仍較淺。在服務好老客戶的基礎上，我們再逐步開發新產品，例如數字化管理、能耗管理和節能管理等。

我們憑借多年積累的行業數據設定基準值（如設備出勤率90%），通過管理將其提升至95%，并基于這樣的結果與客戶分享增值收益，而非僅按服務輸出收費。例如，在能耗方面，我們通過全量設備監測與新能源充電管理，確保在谷時段充電，幫助客戶實現節能，并據此按效果收取一定比例的費用。

這種增值服務的基礎，在于我們對設備與客戶應用場景的深入理解與整合。它為我們開辟了新的變現空間，使我們不再局限于單一備件銷售。

在大宗商品的液壓系統（如油缸、泵、閥）領域，我認為也應通過全生命周期數據監管來實現價值。卡特彼勒、小松等國際品牌可能多年前已開始此類實踐。我們目前也已開展相關工作，并展望未來的收費模式將不再是按次維修、配件或租賃收費，而是按客戶的設備單位使用小時收費。我們已嘗試為客戶提供此類方案：例如針對油缸，我們基于全量監測，按每小時8元或10元（根據不同工況）收費，若年使用3000小時，則全年收費24000元。通過大數據持續跟蹤零部件的壽命周期，實現預防性維護。

未來油缸等核心部件的主體通常不易損壞，主要更換需求在于密封件等易損件。我們不應等到油缸拉傷活塞桿再維修，而應在密封件達到合理壽命時及時更換，并通過再制造方式修復，這樣對企業、客戶乃至國家“碳達峰”目標都是成本最優的選擇——再制造成本通常只有新品的15%-20%。

因此，對于高價值產品，尤其應通過使用時長的跟蹤，在其達到合理壽命時進行及時更換，而不是被動等待客戶報修。