2015年租金斷崖式下降之后，高空租賃市場關于“價格戰開始”討論一直都在，據精英智匯設備租賃研究中心連續五年的高空作業平臺租賃市場調研結果顯示，除2015年相比上一年行業整體租金價格有大幅下降外，2015-2018年四年間，租金一直保持5%以內的小幅微降，而據初步預計，2019將是另一個2015。
如果說2015年只是市場在尋找對于客戶和租賃企業來說更合適的價格區間，那么，2019，將是租賃企業間真正價格競爭的開始。毫無疑問，大規模資本的注入，大型租賃企業快速擴張推動了這一進程。
市場快速發展中，低價是資金實力雄厚的租賃公司擴大規模的戰略手段，而多數中小公司或主動，或被迫參與，但其本質都是為了企業整體收入及利潤規模的增長。是企業希望以犧牲單位利潤換取出租率進而獲得利潤總額增加的一種競爭手段，發動或參與價格戰的企業往往能夠擴張收入規模，而理想的狀態是規模擴張帶來的總體利潤增長要能夠抵消價格戰損失。
價格的競爭，說到底，是企業核心競爭實力的比拼，那些靠效率提升和技術推動成就的成本下降，進而獲得價格優勢的競爭永遠是有生命力的。每一次價格激戰的終結，都是行業整體能力螺旋上升的標志，從這個角度講，價格競爭是不可避免的，是市場經濟的必經之路。
雖然價格競爭是不可避免的，但避免自身被動陷入“價格戰”卻是所有租賃商必須思考的。于是，不少企業不約而同走上了各自的“差異化”之路。其中也不乏“慌不擇路”者不幸又掉入了“差異化”的陷阱。
“現在剪叉設備太多了，價格降得厲害，再采購的話，打算買點臂車/6米車/4米車/叉裝車/蜘蛛車/……”
這是2019年高空租賃市場調研走訪中租賃商群體中比較常見的想法。
和制造商生產出滿足特定客戶需求的差異化產品的難度不同，租賃商采購某種設備是相對容易和簡單的事兒，只要有錢！
美國學者邁克爾波特提出差異化競爭策略，即以差異化為核心，為客戶提供獨特價值。他認為如果一個企業能夠提供給顧客某種獨特性的東西，那么就有了區別于其競爭對手的經營差異性。
那么，對于租賃商來說，提供給客戶某種獨特的設備是否就能夠構建區別于競爭對手的經營差異性？答案是否定的。買設備容易，讓其為企業創造利潤并形成企業持續成長的核心競爭力難。
為什么A租賃商做蜘蛛車設備效益很好，B租賃商買回來就大多數時間放在倉庫？那我們就要研究下兩家租賃商的設備組合、客戶類別、老板背景、團隊背景、業務開拓方式等等。
精英智匯認為，租賃企業做產品差異化的核心在于，選擇哪種產品及產品組合，以及如何經營好它。
買簡單，選擇難，經營好更難！而選擇和經營都基于你對產品、目標客戶群體、整體市場的了解程度以及是否能最大化發揮自身競爭優勢。
“現在大家都做剪叉設備，只有和別人不一樣，我才有更多的機會和空間”
這是個偽命題。
不一樣為什么就一定更容易盈利？
差異化其實是一種選擇，且非必選項。
波特提出三種競爭戰略，1、專一化聚焦，提供更好的產品及服務；2、成本領先，以更低價格取勝；3、差異化為核心，提供獨特價值。
差異化只是其中之一。
從產品差異化的角度來看，在市場足夠好，大眾化設備足以滿足客戶及企業發展需要時，為什么一定要去考慮拓展新品類。大眾化產品之所以大家都購買，是由于客戶需求大，市場教育好，做起來相對容易，風險也更小。小眾化產品，也意味著當前客戶需求有限，客戶接受度相對較低，產品推廣成本更高，虧損的風險更大。
很多時候，我們說尋求差異化，更多是在分析細分市場客戶、發展空間及趨勢、衡量自身綜合實力及優劣勢后的抉擇。
該領域市場是否有足夠的利潤空間及相應的規模支撐？或是目前不行，但不久的將來會有較好的回報來彌補前期較大的投入？
本企業是否有在該領域具備獨特的優勢，技術優勢？服務優勢？抑或獨特的客戶資源？
差異化并非是指形式上的差異，而是“立足自我、服務自我”所帶來的差異。
而目前來看，租賃市場上很多企業并不具備做差異化的條件，更嚴格的來說，是不具備做他所選擇的“差異化”的條件。
所以，精英智匯強調，差異化并不是目的，而是手段，其最終目的，是為了在客戶心中形成差異，占領了客戶的心智，從而占領市場。為“差異化”而“差異化”只會讓企業陷入更大的困境。
誤區三：差異化是避免陷入“價格戰”的永久之計
差異化是相對的，是一個動態的過程。任何差異都不是一成不變的。在特定時間內，特定區域中是差異化，換個時間換個地點，就不是差異化。
首先，隨著經濟和技術的發展，市場逐步成熟，客戶的需求也會隨之發生變化，昨天的差異化會變成今天的大眾化。
仍以高機租賃市場為例，前期租賃商機隊產品均以10米剪叉設備為主，客戶群也集中建筑工地，那時，在機隊組合中搭配曲臂或直臂設備，除了建筑工地，應用于各類場館、高鐵地鐵站、市政等多個領域，便相對容易建立差異化產品競爭優勢，而隨著市場的進一步成熟，客戶對設備的接受度逐步提高，臂式設備已經出現在眾多租賃商機隊配置中，雖然數量還是相對較少，但獨特設備優勢已然降低。
其次，競爭對手也是在變化著的，尤其是價格、推廣、服務方式、包括簡單的運營模式等都很容易被其他企業所模仿。任何差異都不會永久保持，要使企業的差異化戰略持久，只有不斷創新，以創新去適應客戶需求的變化，以創新來戰勝競爭對手的“跟進”，永遠走在競爭對手的前面。
在價格競爭白熱化市場中，差異化可以建立起顧客對產品或服務的認識和信賴，降低客戶對產品或服務價格變化的敏感度。這樣，差異化便可為企業在同行業競爭中形成一個隔離地帶，避免競爭對手的侵害。
如果行業新的加入者參與競爭，它必須扭轉顧客對原產品/服務的信賴和克服原產品/服務的獨特性影響，這就增加了新加入者進入該領域的難度。
另一方面，通過產品差異化使客戶具有較高的轉換成本，使其依賴于企業。這些都可削弱客戶的討價還價能力，從而加大自身的利潤空間。
風險也不可忽視
差異化成本更高。在踏足一個相對小眾的領域，或采取一種創新的模式時，勢必增加市場研究費用，推廣成本、人員成本等來自于“實現更專業化”而必須付出的成本。
如果采取差異化策略的產品成本與追求成本領先戰略的產品成本差距過大，可能會使客戶寧愿犧牲差異化產品的性能、質量、服務和形象，而去追求降低使用成本。
就連波特本尊也指出，“經營差異化的代價一般很高，企業為獲得持久的差異化優勢，應該將經營差異化的成本最小化”。
被競爭對手模仿而優勢削弱。隨著所處行業市場的發展進入成熟期，差異產品或服務的優點很可能為競爭對手所模仿，從而削弱產品的優勢，正如前文所述，差異化是動態的過程，如果前期在此市場付出了過多的成本，卻在短時間內被模仿，甚至趕超，成本與獲利不成正比時，此策略也便是失敗的。
綜上，快速發展，亂象紛生的高空租賃市場，租賃商在逃離“價格戰”的同時，千萬要靜下心來，廣泛調研市場、全面分析、深入思考自身優劣勢，謹慎選擇，避免掉入“差異化陷阱”。（文章來源：精英智匯）
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逃離“價格戰”，也要避免掉進“差異化陷阱”
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高機租賃市場價格戰才剛剛開始
2015年租金斷崖式下降之后，高空租賃市場關于“價格戰開始”討論一直都在，據精英智匯設備租賃研究中心連續五年的高空作業平臺租賃市場調研結果顯示，除2015年相比上一年行業整體租金價格有大幅下降外，2015-2018年四年間，租金一直保持5%以內的小幅微降，而據初步預計，2019將是另一個2015。
如果說2015年只是市場在尋找對于客戶和租賃企業來說更合適的價格區間，那么，2019，將是租賃企業間真正價格競爭的開始。毫無疑問，大規模資本的注入，大型租賃企業快速擴張推動了這一進程。
市場快速發展中，低價是資金實力雄厚的租賃公司擴大規模的戰略手段，而多數中小公司或主動，或被迫參與，但其本質都是為了企業整體收入及利潤規模的增長。是企業希望以犧牲單位利潤換取出租率進而獲得利潤總額增加的一種競爭手段，發動或參與價格戰的企業往往能夠擴張收入規模，而理想的狀態是規模擴張帶來的總體利潤增長要能夠抵消價格戰損失。
價格的競爭，說到底，是企業核心競爭實力的比拼，那些靠效率提升和技術推動成就的成本下降，進而獲得價格優勢的競爭永遠是有生命力的。每一次價格激戰的終結，都是行業整體能力螺旋上升的標志，從這個角度講，價格競爭是不可避免的，是市場經濟的必經之路。
雖然價格競爭是不可避免的，但避免自身被動陷入“價格戰”卻是所有租賃商必須思考的。于是，不少企業不約而同走上了各自的“差異化”之路。其中也不乏“慌不擇路”者不幸又掉入了“差異化”的陷阱。
租賃商“差異化之路”的誤區
誤區一：產品差異化，就是“購買市場上少見的產品”
“現在剪叉設備太多了，價格降得厲害，再采購的話，打算買點臂車/6米車/4米車/叉裝車/蜘蛛車/……”
這是2019年高空租賃市場調研走訪中租賃商群體中比較常見的想法。
和制造商生產出滿足特定客戶需求的差異化產品的難度不同，租賃商采購某種設備是相對容易和簡單的事兒，只要有錢！
美國學者邁克爾波特提出差異化競爭策略，即以差異化為核心，為客戶提供獨特價值。他認為如果一個企業能夠提供給顧客某種獨特性的東西，那么就有了區別于其競爭對手的經營差異性。
那么，對于租賃商來說，提供給客戶某種獨特的設備是否就能夠構建區別于競爭對手的經營差異性？答案是否定的。買設備容易，讓其為企業創造利潤并形成企業持續成長的核心競爭力難。
為什么A租賃商做蜘蛛車設備效益很好，B租賃商買回來就大多數時間放在倉庫？那我們就要研究下兩家租賃商的設備組合、客戶類別、老板背景、團隊背景、業務開拓方式等等。
精英智匯認為，租賃企業做產品差異化的核心在于，選擇哪種產品及產品組合，以及如何經營好它。
買簡單，選擇難，經營好更難！而選擇和經營都基于你對產品、目標客戶群體、整體市場的了解程度以及是否能最大化發揮自身競爭優勢。
誤區二：為“差異化”而“差異化”
“現在大家都做剪叉設備，只有和別人不一樣，我才有更多的機會和空間”
這是個偽命題。
不一樣為什么就一定更容易盈利？
差異化其實是一種選擇，且非必選項。
波特提出三種競爭戰略，1、專一化聚焦，提供更好的產品及服務；2、成本領先，以更低價格取勝；3、差異化為核心，提供獨特價值。
差異化只是其中之一。
從產品差異化的角度來看，在市場足夠好，大眾化設備足以滿足客戶及企業發展需要時，為什么一定要去考慮拓展新品類。大眾化產品之所以大家都購買，是由于客戶需求大，市場教育好，做起來相對容易，風險也更小。小眾化產品，也意味著當前客戶需求有限，客戶接受度相對較低，產品推廣成本更高，虧損的風險更大。
很多時候，我們說尋求差異化，更多是在分析細分市場客戶、發展空間及趨勢、衡量自身綜合實力及優劣勢后的抉擇。
該領域市場是否有足夠的利潤空間及相應的規模支撐？或是目前不行，但不久的將來會有較好的回報來彌補前期較大的投入？
本企業是否有在該領域具備獨特的優勢，技術優勢？服務優勢？抑或獨特的客戶資源？
差異化并非是指形式上的差異，而是“立足自我、服務自我”所帶來的差異。
而目前來看，租賃市場上很多企業并不具備做差異化的條件，更嚴格的來說，是不具備做他所選擇的“差異化”的條件。
所以，精英智匯強調，差異化并不是目的，而是手段，其最終目的，是為了在客戶心中形成差異，占領了客戶的心智，從而占領市場。為“差異化”而“差異化”只會讓企業陷入更大的困境。
誤區三：差異化是避免陷入“價格戰”的永久之計
差異化是相對的，是一個動態的過程。任何差異都不是一成不變的。在特定時間內，特定區域中是差異化，換個時間換個地點，就不是差異化。
首先，隨著經濟和技術的發展，市場逐步成熟，客戶的需求也會隨之發生變化，昨天的差異化會變成今天的大眾化。
仍以高機租賃市場為例，前期租賃商機隊產品均以10米剪叉設備為主，客戶群也集中建筑工地，那時，在機隊組合中搭配曲臂或直臂設備，除了建筑工地，應用于各類場館、高鐵地鐵站、市政等多個領域，便相對容易建立差異化產品競爭優勢，而隨著市場的進一步成熟，客戶對設備的接受度逐步提高，臂式設備已經出現在眾多租賃商機隊配置中，雖然數量還是相對較少，但獨特設備優勢已然降低。
其次，競爭對手也是在變化著的，尤其是價格、推廣、服務方式、包括簡單的運營模式等都很容易被其他企業所模仿。任何差異都不會永久保持，要使企業的差異化戰略持久，只有不斷創新，以創新去適應客戶需求的變化，以創新來戰勝競爭對手的“跟進”，永遠走在競爭對手的前面。
差異化是把雙刃劍
優勢很明顯
在價格競爭白熱化市場中，差異化可以建立起顧客對產品或服務的認識和信賴，降低客戶對產品或服務價格變化的敏感度。這樣，差異化便可為企業在同行業競爭中形成一個隔離地帶，避免競爭對手的侵害。
如果行業新的加入者參與競爭，它必須扭轉顧客對原產品/服務的信賴和克服原產品/服務的獨特性影響，這就增加了新加入者進入該領域的難度。
另一方面，通過產品差異化使客戶具有較高的轉換成本，使其依賴于企業。這些都可削弱客戶的討價還價能力，從而加大自身的利潤空間。
風險也不可忽視
差異化成本更高。在踏足一個相對小眾的領域，或采取一種創新的模式時，勢必增加市場研究費用，推廣成本、人員成本等來自于“實現更專業化”而必須付出的成本。
如果采取差異化策略的產品成本與追求成本領先戰略的產品成本差距過大，可能會使客戶寧愿犧牲差異化產品的性能、質量、服務和形象，而去追求降低使用成本。
就連波特本尊也指出，“經營差異化的代價一般很高，企業為獲得持久的差異化優勢，應該將經營差異化的成本最小化”。
被競爭對手模仿而優勢削弱。隨著所處行業市場的發展進入成熟期，差異產品或服務的優點很可能為競爭對手所模仿，從而削弱產品的優勢，正如前文所述，差異化是動態的過程，如果前期在此市場付出了過多的成本，卻在短時間內被模仿，甚至趕超，成本與獲利不成正比時，此策略也便是失敗的。
綜上，快速發展，亂象紛生的高空租賃市場，租賃商在逃離“價格戰”的同時，千萬要靜下心來，廣泛調研市場、全面分析、深入思考自身優劣勢，謹慎選擇，避免掉入“差異化陷阱”。（文章來源：精英智匯）
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