若干年后，有人問起我為工程機械行業或代理商做過什么，也許可以說，留下一點文字，提過善良的建議，嘗試希望“后浪”更加蓬勃向前，僅此而已。

代理商老板要掌握一點財務知識，不然會經常提出“我的錢去哪里了？”的問題，容易把財務人員問懵，不知該如何回答；財務人員也應該盡量把財務術語，轉化為通俗的語言，表達給老板，而不應該回答“都在賬上或表中”。

作為一個企業老板，需要看懂三張重要的財務報表——資產負債表、損益表和現金流量表。

真實的資產負債表，就是一家公司的信用報告；真實的損益表是成績單；現金流量表是一家公司創造價值的試金石。

本篇主要討論四個問題：什么是現金流及其重要性？現金流主要分析指標是什么？如何增加現金流？為什么加速資金周轉能帶來效益？

問題一：什么是現金流及其重要性？

現金流，也叫現金流量，是企業一定時期的現金流入和流出的數量。現金流量在企業生存發展和經營管理中的影響越來越大，現代財務管理的重大轉變之一，就是對現金流量的重視。

現金流對企業的投融資決策、資信、盈利水平、企業價值、破產界定都有重大影響。

這里側重說一下破產界定的變化和影響。我國現行破產法明確規定，企業因經營管理不善造成嚴重虧損，不能清償到期債務的，可依法宣告破產，即達到破產界限，這與以往的“資不抵債”是兩個不同概念，通過現金流量分析，若企業不能以財產、信用或能力等任何方式清償到期債務，或在可預見的相當長期間內，持續不能償還，而不是因資金周轉困難等暫時延期支付，即使該公司尚有盈利，也預示企業已瀕臨破產的邊緣，難以擺脫破產的命運。

用人體做個通俗的比喻：假如組織架構是一個公司的骨骼，利潤是肌肉，那么資金就是血液。骨骼可以弱一些或缺點鈣，肌肉也可以少一點，大不了不秀肌肉，但如果沒有血液或出現斷流，哪怕是短暫的，也可能出現心梗、腦梗，則要危及生命。

工程機械與房地產一樣是加杠桿的、信用銷售的周期性行業，實行信用銷售，一定對應高風險。工程機械對現金流的管理要求比房地產行業還要高，因為房地產的存貨貶值小，經營相對穩定，房地產的負債率可以相對高一些。房地產是用土地和房屋做有限抵押擔保，而工程機械代理商是無限擔保。

即便如此，恒大地產2020年也上演了一場轟轟烈烈的現金流保衛戰，就是為了活命。

問題二：現金流的主要財務分析指標那些？

考核和評價現金流的分析指標很多，有流動性指標、償債能力指標、獲利能力指標、以及效率和充足率指標等。由于工程機械代理商大部分沒有上市，而且日常核算只有資產負債表和損益表，部分代理商沒有編制現金流量表，所以，這里只簡單介紹資產負債率、流動比率和速動比率三個指標，簡單、易懂、有用，基礎數據也好提取。

資產負債率，又稱舉債經營比率，它是用以衡量企業利用債權人提供資金進行經營活動的能力以及反映債權人發放貸款的安全程度指標，這個數據通過將企業的負債總額與資產總額相比較得出，從而反映在企業全部資產中，屬于負債的比率。通俗一點就是你有多少資產用于還債的比率。

資產負債率=負債總額/資產總額×100%。

其中，負債總額指公司承擔的各項負債的總和，包括流動負債和長期負債；資產總額指公司擁有的各項資產的總和，包括流動資產和長期資產。

對企業來說，一般認為：資產負債率的適宜水平是40%～60%。這一比率越低（50%以下），表明企業的償債能力越強。通常，資產在破產拍賣時的售價不到賬面價值的50%，因此如果資產負債率高于50%，則債權人的利益就缺乏保障；當資產負債率大于100%，表明公司已經資不抵債，對于債權人來說風險非常大。

當然，資產負債率指標也不是越低越好，不同的角度，不同的立場要求也不一樣。作為廠家的銷售部門可能希望高一點，市場激進，銷量大一些；作為（債權人）融資租賃公司或者銀行可能希望越低越好，風險可控；作為股東希望在風險可控的前提下高一點，帶來的利潤也更大。

行業不同的形勢下，指標要求也不一樣，市場上升時，快速發展、快速搶占市場，那么資產負債率就應該高一些；市場下滑時，資產負債率需要低一些，從而控制風險，張弛有度。

同時，還應與公司應收賬款的多少，以及清收能力大小相關：清收能力強，負債率可以高一些；清收能力弱，負債率就要低一些。

流動比率指標，該指標主要用來反映企業償還債務的能力。該指標扣除了固定資產，因為固定資產變現能力差，而且往往有折價。

流動比率=流動資產/流動負債。

一般而言，該指標應保持在2：1的水平，總體而言，流動比率過高反映了企業的資金沒有得到充分利用，而該比率過低，則說明企業償債的安全性較弱。

速動比率指標，就是可以立刻變現，償還債務的能力。該指標不但扣除了固定資產，也扣除了存貨。

速動比率=（流動資產-存貨-預付費用）/流動負債。

在通常情況下，該比率應以1：1為好，由于企業流動資產中包含了一部分變現能力（流動性）很弱的存貨及待攤或預付費用，為了進一步反映企業償還短期債務的能力，通常，人們都用這個比率來予以測試，因此該比率又稱為“酸性試驗”。但在實際工作中，該比率（包括流動比率）的評價標準還須根據具體的行業和企業特點來判定，不能一概而論。

建議以下財務比率指標，要求財務部門在每月財務報表說明中給予列示和簡單分析說明：資本金利潤率、成本費用利潤率、資產負債率、流動比率、速動比率、存貨周轉率、應收帳款周轉率和收入利稅率。

問題三：如何增加現金流、降低負債？

不斷壓縮“應收賬款”數額，提高應收賬款周轉率。每月清理應收賬款，落實到人，規定時間，設置獎懲，堅決執行“誰產生誰負責”的制度，決不允許賒賬的不收賬，業務員只管賣車，債權部門負責收款的不合理制度。既不能“只管殺，不管埋”。銷售是賣出貨物、收回貨款的閉環過程，只賣貨，不收款，銷售沒有閉環，工作沒有完成。

關注“其他應收、應付款”。放在“其他”中，并不等于不重要，日積月累可能就是非常大的占用，而且容易出現兩大問題：一是容易錯過訴訟時效，二是容易產生股東和管理者挪用的違法事實。“其他應收應付”往往是藏污納垢之處。

消化存貨，合理庫存，提高存貨周轉率。存貨管理在代理商處歷來都是難點，庫存超量容易造成積壓和貶值；庫存小了，滿足不了銷售和服務要求，經常調貨，造成成本增加。個人認為要從兩個方面解決：第一使用存貨管理軟件，科學管理；第二，要有一個懂業務，有責任心的服務和配件管理人才。

加快置換二手機處置。二手機是代理商躲不了的業務，二手機來源一是新機銷售，以舊換新置換比例越來越高，也是一種常用的促銷手段，二是債權處置拖回。但不管什么原因，加快處置是必須的，這方面要向二手機商學習，后面再從理論上探討其必要性。

俗話說“一鳥在手，勝過兩鳥在林”，快速變現把錢放在手里，總比放在未來好，況且二手機也沒有收藏價值。

置換二手機是垃圾，不是優質資產。當然，如果代理商有退回工廠高價抵賬的能力除外。

資金的高效利用的方法。

承兌匯票：開具或者換取銀行承兌匯票，靈活使用，用以支付貨款或其他付款，既能夠融資，有效解決資金緊張，又是取得資金收益的方法，也是整機利潤微薄，或廠家爭奪市場份額，支持代理商的方法。這種方法汽車行業普遍使用，因為銷售毛利太低，只能多角度謀求利潤，有的汽車經銷商的財務人員比銷售人員多，就是這個原因。

全款變分期：收下游客戶全款，分期支付給上游供應商或廠家。這種方法應急有效，但如果代理商管理能力弱，容易造成違約和混亂，需要很強的資金管理技術和技巧。上一波市場下滑就有很多代理商，在這個方面出現問題。現在很多工廠已經不允許這樣操作。

不墊款：這里是指不給客戶墊款，有部分客戶不能按時歸還按揭貸款，而融資公司或工廠對代理商逾期率有要求，否則停止業務。出現代理商為客戶墊款，原則上寧可暫停業務也不墊款，特殊情況下也要量力而行。從道理說工廠允許代理商墊款，就應該允許代理商的全款變分期，否則代理商資金會舉步維艱。為客戶墊款還有法律風險，致使墊款收不回來，詳細操作技巧，信用管理部分分享。

不買斷：買斷是指形勢好的時候，或者完不成任務的時候，或者樣機超期，代理商為了拿到返利，買斷銷售（這種行為往往是被動的）。買斷行為需要細算返利和資金的賬，如果資金與利潤發生矛盾，資金優先。例如某代理商曾在2013年為拿到年底100萬元獎勵，而買斷68臺設備，轉過年來市場下滑，銷售困難，造成現金流緊張而倒閉，不得已放棄了優良的代理區域的代理權。

不回購：回購是指按揭客戶預期或到期不能付款，融資公司要求廠家回購，廠家要求代理商回購的行為。首先盡量不要產生回購，其次不要超資金實力回購，寧可停業務也不要超能力回購。不墊款、不回購，是上一波市場下滑期間慘痛的教訓。一旦市場出現問題，工廠會嚴格按代理協議執行。即使形勢好或暫時不需要回購，也不要產生回購，出來混遲早要還的。

加強資金管控力度。代理商一般每個月都召開月度例會。月會內容往往只有銷售、服務、配件和債權。很少有資金方面的，建議每月召開由財務主持，有銷售、債權負責人參加的資金調度會。非常有效，特別是資金緊張時刻。

提高銷量。從長期經營活動看，銷售增長驅動盈利增長和增加現金流。增加銷量和提高市場占有率，應該是代理商自覺的行動，而不應該是來自工廠的強迫。盡管財務上采取一些措施，可以使利潤、現金流有所增長，但不可持續，因為削減成本是有限度的，有時會增加客戶的使用成本。銷售增長的方法，美國投資家帕特?多爾西說，收入增長有四種方法，其一銷售更多的產品和服務，哪怕薄利也要多銷，可以增加銷售收入和帶來現金流；其二，提高價格，但提高價格對于現在工程機械行業現狀，難度較大；其三，銷售新產品和服務，銷售新產品和服務，是提高價格和銷量的辦法之一，這里強調的是產品的迭代和更新；其四，購買其他公司，特別需要關注購買其他公司這一項，代理商之間的并購，代理區域的擴大，都是擴大銷售和抵抗風險的好方法。

問題四：為什么加速資金（資產）周轉能帶來效益？

把加速資金周轉，單獨列出再討論，是想從理論上解釋，為什么加速周轉會帶來效益。否則代理商老板只知道加速周轉有好處，但不知道有什么好處，只知其然，而不知其所以然，自然采取行動的力度就不夠，行動就慢而猶豫。出現問題時，已經無法周轉了。廠家也應講明道理再強制執行，否則會形成抵觸，本來替代理商的生存著想，但代理商并不領情或并不明白。為什么中央每次重要會議結束后，都有大批講師團跟進，就是為了講清楚，說明白，提高政策的執行力。

我們看下邊幾個公式，因為資產收益率=凈利潤/資產×100%；銷售凈利率=凈利潤/銷售收入×100%；資產周轉率=銷售收入/資產×100%；所以，資產收益率=銷售凈利率×資產周轉率。

從公式可以看出，資產收益率指標幫助我們了解兩條提高盈利能力的通道：提高產品價格（高的毛利），或加快資產周轉率。對于任何一個不能對產品大幅加價的公司來說，加強存貨管理，提高資金（資產）周轉率，是提高收益的重要途徑。

請相信知識和科學，并引出以下幾點思考：

首先，新機代理商要向二手機代理商學習存貨管理和資金管理的方法，學習他們快速變現的能力，二手機商可能不懂這些理論，但他們在市場最前沿，知道什么最重要，在無意中用實踐踐行了理論。有時寧可虧損也要變現，加速周轉。因為他們沒有依靠，生死自負。

其次，理解主機制造商的管理要求。上游工廠要求樣機6個月（或者是4個月）必須實現銷售，否則買斷的要求。

再次，及時消化庫存，快速處置置換二手機應該是主動行為，而不應該是工廠強迫。這樣對自己和工廠都有利。當然如果你想將來推給工廠高價抵賬除外，這里討論的是正常商業行為。

前幾天馬云在惹出亂子的演講中說：你向銀行借10萬塊，你有點慌；借1000萬，你和銀行都有點慌；借10個億，你一點不慌，銀行會很慌。代理商要根據自己的能力、信用和實力，決定借或欠廠家多少錢。

恒大今年遇到現金流危機，200億到期債還不上，上演了一出“死給你看”，債主立刻就說“可談”，是典型的“虱子多了不怕咬”，值得參考，但不值得學習。

工程機械代理商要么大而強，銷量大，市場占有率高；要么小而美，不欠錢，你最牛。

正所謂：“大而強，小而美，不大不小活受罪”。

有發國難財的，有發戰爭財的，有發災難財的，工程機械行業下滑，也有發大財的。“發大財”的例子，將在后續專欄的信用危機部分細說。

再次強調：請務必關注你的現金流！

最后還是要分享馬云在湖畔大學的一次演講中說過的一段話：“我不斷提醒自己，要在陽光燦爛的日子修屋頂，不要等到下大雨去修屋頂。在陽光燦爛的時候去修屋頂，真的到大風大雨的時候先躲一躲再說，很重要。”

與其擔心，時代拋棄你的時候，連一聲招呼都不打。不如現在，修好自己的屋檐，到那時風雨又奈你如何？與朋友們共勉。