中國工程機械行業自2016年8月份平穩回升以來，截止到2021年第一季度，已經連續五年增長，2017年全行業營業收入重新跨上5000億元臺階，2019年達到6681億元，同比增長12%，2020年更是突破7000億元，同比增長超過10%。

2021年3月，中國工程機械最重要的子行業，挖掘機國內市場銷量達到了72977臺，為近20年以來的月度銷量最高值，是2005年銷量的2.53倍、2015年銷量的1.30倍。除挖掘機之外，其他主要工程機械產品的市場表現也十分亮眼，中國工程機械行業目前仍處于高景氣度的繁榮階段。

與中國工程機械行業銷量表現相一致的是業內上市公司優秀的業績表現。徐工機械2020年實現營業收入739.68億元，同比增長25%；三一重工實現營業收入1000.54億元，同比增長31.25%；中聯重科實現營業收入651.09億元，同比增長50.34%；柳工實現營業收入230.03億元，同比增長19.95%。

與行業欣欣向榮對比鮮明的是，2021年第一季度，多數渠道工程機械代理商都處于虧損狀態，代理商群體的生存狀態十分堪憂。2021年3月底4月初，本刊進行了“2021年第一季度中國工程機械代理商生存狀態調查”，對代理商2021年第一季度的主要運營指標進行了調查，收取有效調查問卷556份。從被調查代理商樣本的區域、品牌和級別分布的情況看（參見下圖），已經可以基本反映中國工程機械行業代理渠道的現狀。

隨著渠道利潤空間的惡化，工程機械代理商在銷量、利潤與風險之間選擇的平衡日益艱難，幾乎難以兼顧。中國工程機械行業價值鏈中間不同角色對代理制的不同認知和不同的利益出發點，進一步加劇了中國工程機械營銷渠道的分化與內卷。

工程機械代理商為什么呈現普遍虧損的生存狀態，究竟是哪些深層次原因造成的？筆者總結如下。

第一方面原因，中國工程機械行業的整體產能經過周期性的催化，已經成為全球工程機械產品產銷量大國，部分產品尤其是挖掘機已經出現了產能過剩。

2007—2011年，在工程機械行業的上行周期中，傳統國內企業、外資企業和新進入挖掘機行業的企業紛紛在華布局產能。2012—2016年，行業經歷了長達5年的深度調整期和去庫存期，隨著需求的急速下滑，設備開工率和新機銷量迅速回落，出現了斷崖式的下降，同時行業出現了大量的債權風險爆發。2015年挖掘機全年銷量跌至6.1萬臺，僅為上一輪高峰期的30%。這個時期對于已經布局了大量產能的主機制造商來說，擴張需求受到了抑制，惡性競爭得到延緩，加速了中國工程機械行業不良資產的出清。

由于中國工程機械市場與行業的不成熟性，價格戰是必然的結果，代理商以犧牲利潤為代價自然會導致虧損。中國工程機械行業還沒有形成成熟的商業運營是非觀，代理商與主機制造商多數是利益驅動，因為工程機械行業目前還存在不錯的利潤空間，所以價格戰是必然要展開的市場同質化競爭手段。

第二方面原因，伴隨著國產品牌的崛起，促使全行業構建了以銷售數據統計為基礎的市場占有率考核體系，在一定程度上加速了以價格戰為主導的行業結構調整進程。

國產品牌與外資品牌兩大陣營經過二十多年的博弈，強者變弱，弱者變強，格局發生了反轉。現如今，中國挖掘機市場的主導者毋容置疑是民族品牌，比如三一、徐工、臨工和柳工等。在民族品牌企業的考核體系中，市場占有率成為了主要的指標。

在證券市場中，工程機械上市公司的市場占有率，因其是經營業績的重要體現，而與估值直接掛鉤，導致市場占有率的數字在上市公司的研報中被分外重視。在主機制造商高管的考核體系中，市場占有率牢居首位。而在主機制造商對于代理商的考核中，市場占有率更是第一指標，只有完成目標占有率，才能保有代理權，贏得各種優惠的商務政策和返點激勵。在代理商對于銷售員的考核中，銷售臺量和子市場的占有率是重中之重，后續的回款和賬期管理相較下被看輕許多。這種有點偏離理性的考核，根源在于市場占有率或者說銷量體現了一個企業的行業地位。

中國工程機械工業協會構建行業數據統計體系是為強化行業的整體規劃和統籌協調，監測日常運行狀況，更好地服務企業和政府。而在當下，這種統計數據被企業用做市場占有率考核的唯一參照標準，如同一線城市的戶口一般，行業數據統計被賦予更多額外的功能。區域、品牌和機型數據的高度透明也在一定程度上加劇了以提高市場占有率為目標的價格戰。

當然不可否認的是，工程機械產品競爭力的重要支撐因素在于，只有達到了一定規模，產品供應鏈和渠道的攤銷成本才能形成市場競爭力優勢。但是一味追求規模，而放棄有盈利性的增長，這種競爭力是否可持續？

不同層面對市場占有率的極端重視將考核壓力傳導到渠道端，進而造成了渠道和終端市場競爭的異化，甚至是困境。“殺價內卷”成為絕大多數代理商的共同選擇，這場主機制造商之間的大國大品牌戰爭，演變成眾多代理人（代理商）的廝殺。

第三方面原因，部分代理商不理性或競爭力較弱，盲目或被迫參與價格戰，競爭策略單一，以虧損為代價，淪為炮灰。

2011年到2020年，小型挖掘機銷量從8.2萬臺增長到17.7萬臺，占比從42.41%提高到60.5%；2021年1季度，小型挖掘機銷量達到3.97萬臺，占比64.8%。10年間，小型挖掘機實現了井噴式增長。然而，2019年下半年至今，代理商銷售每臺小型挖掘機進銷負毛利達5萬~8萬元，即便算上制造商給予的占有率返利和其他獎金，每臺虧損也超過2萬元。

國內品牌的代理商與部分歐美品牌的代理商相比，獨立性和經濟實力還有一定差距。比如卡特彼勒的代理商向卡特彼勒買斷設備，返點對于其而言僅是銷售環節完成市場占有率目標的附加激勵。而國產品牌的大部分代理商因為不具備雄厚的經濟實力，不能完全買斷，導致代理商是否完成市場占有率目標成為廠家給予代理商的渠道政策（比如首付比例、貨款期、服務費用、返點比例等指標）的關鍵，這就直接關系到代理商企業的生存問題，而不是附加激勵，可有可無。

所以部分代理商為了拿到高返點和好的渠道政策，不惜鋌而走險，采用降低銷售價格和首付比例、開票銷售、自己購買充量等非理性的市場行為，一步步把自己逼近了絕境。如此下去，這部分代理商將不是靠自身經營而盈利、發展的獨立企業，而是淪為靠返點度日的企業，返點一旦停止企業可能命懸一線，試問這樣的代理商怎么會有未來？這樣的主機制造商的營銷和服務渠道是否能夠可持續高質量發展？

更有甚者，一些代理商本身管理水平不高，管理制度不規范，導致自身的銷售價格體系混亂甚至沒有，自身高管的視線被下層銷售人員“綁架”和誤導。部分銷售員將錯誤的市場信息反饋給代理商銷售總監、總經理和董事長，甚至與部分用戶合謀欺騙甚至“綁架”代理商管理層，進而實現銷售業績和個人利益。而被綁架的代理商高管，給主機制造商傳遞遠超過實際情況的“負能量”競爭信息，制造商的渠道管理者被“綁架”，制造商為了自身的市場地位和占有率目標，不得已繼續出臺更為激進的價格和商務政策，對市場的惡性競爭推波助瀾。

第四方面原因，國內代理商目前的主要營業收入和利潤來源主要以新機銷售為主。對比歐美等成熟市場，代理商的毛利超過六成來自配件、服務、二手機交易和租賃等后市場業務，代理商就不會受困于新機銷售的價格戰。市場的競爭策略和企業的運營策略可以更加多元化，而不僅僅是降低價格。

此外，大部分國產品牌的代理商企業從業還不到五年，還沒有經歷過中國工程機械行業的下行周期，對于企業風險的認知和管理經驗還很欠缺，“狹路相逢勇者勝，勇者相逢智者勝”，很多代理商都想成為“勇者”，所以一味地盲從，但卻忽視了“智者”才是最終的贏家。

總之，這一輪價格戰下的代理商普遍虧損，在各大主機制造商產能過剩的大背景下，中國工程機械行業，特別是挖掘機行業供應鏈體系的優化、供需端的重構，甚至是主機制造商與代理商的洗牌，這種態勢是大勢所趨，不可避免。

代理商要處理好商權和風險收益之間的平衡，在不喪失商權的基礎上，最大限度地爭取權益，加強與主機制造商的溝通，與其實現共贏；要從容應對目前的市場競爭狀況，不抱怨，要形成符合客觀市場規律的共贏思想和經營是非觀。

代理商要重新審視經營企業的初衷，一定要守住自身的底線，有所為有所不為，切忌隨波逐流，不能因為貪圖銷量和規模，忽視盈利和風險。在經營層面，做到會導致整體虧損的業務堅決不做，杜絕銷售端為了貪圖業績放低付款條件和商務政策，禁止各種違背基本商業原則和市場規律的交易行為?？紤]到價格戰作為一種常規的競爭手段，一定要在有精準目標的前提下，將價格戰控制在一定的限度和范圍之內。

代理商要最大化的減少或避免債權風險，實現高質量營銷，特別是要未雨綢繆，對未來可能的市場下行期最好準備，做有限債權，而不承擔無限責任。此外，當代理商無法完成制造商的占有率考核指標，或者惡性競爭導致代理商無法承擔的巨額虧損發生時，代理商可以選擇性退出，或者采取渠道的并購重組等舉措。

代理商要重新認識和塑造自身對用戶和主機制造商不可替代的價值。首先，代理商要擁有足夠的資金實力，幫助主機廠完成生產資金的快速周轉，并成為渠道體系的風險防火墻；其二，要對代理的市場有足夠的覆蓋率和參與度，了解用戶的需求，在用戶中有信譽；其三，要有熟悉產品技術和服務的專家，能幫助用戶提高生產效率，一旦發現產品不足之處，能很快把信息反饋給制造商，作為改進提高的重要依據；第四，要具有維修服務能力，能夠及時到現場為用戶提供服務。

代理商要提高精細化管理水平，履行好渠道的營銷與服務職能。代理商要提高公司內部治理水平、運營效率、降低成本、提升員工素質、提升服務能力，實現高質量營銷，服務好客戶，實現自身企業可持續的盈利與增長。

代理商要重新考慮定位，進行轉型升級。擁抱互聯網、數字化和人工智能等，借助于先進的技術手段和工具，向后市場下游鏈條延伸，致力于為用戶提供包括產品、租賃、施工、勞務、現場管理、機隊管理和安全防范等在內的全方位解決方案。

代理商要與主機制造商共同調整在后市場領域的戰略和戰術，打造針對后市場的競爭力體系，提升用戶在保外后市場業務體驗中的滿意度。