編者按：2025年10月24日，工程機(jī)械營銷&后市場大會(huì)現(xiàn)場，六位行業(yè)領(lǐng)軍者聯(lián)袂開啟“巔峰對(duì)話”年度思想盛宴。對(duì)話聚焦行業(yè)焦點(diǎn)與熱點(diǎn)關(guān)鍵議題，深度剖析轉(zhuǎn)型期的核心命題。編者特?cái)X取其中精華內(nèi)容，拆分為系列文章與業(yè)內(nèi)同仁分享，希冀為中國工程機(jī)械行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展注入思考與助力。

本篇文章就聚焦了行業(yè)同仁非常關(guān)注的代理制發(fā)展命題：在代理制框架下，工程機(jī)械代理商如何進(jìn)行價(jià)值構(gòu)建與強(qiáng)化生存根基。

小松(中國)投資有限公司董事長兼總經(jīng)理 費(fèi)春江

三一集團(tuán)副總經(jīng)理、三一重機(jī)營銷公司總經(jīng)理 方健

江蘇恒立液壓股份有限公司董事長 汪立平  

浙江立洋機(jī)械有限公司董事長 曹衛(wèi)國  

江蘇隆霆機(jī)械有限公司總經(jīng)理 王永飛  

對(duì)話主持人：

華北利星行機(jī)械首席執(zhí)行官 羅東

主持人：中國工程機(jī)械行業(yè)經(jīng)歷了快速發(fā)展的30年，很多變化都是翻天覆地的，行業(yè)的代理制發(fā)展也是跌宕起伏，但當(dāng)下很多代理商在國內(nèi)市場變革中面臨重創(chuàng)，您認(rèn)為目前工程機(jī)械行業(yè)對(duì)渠道的需求發(fā)生了哪些變化？未來，什么樣的能力才是代理商最具吸引力的價(jià)值？

方健：要看清代理制，我們需要拉長時(shí)間線，回顧它的過去，審視它的現(xiàn)在，并展望它的未來。

過去，代理制在工程機(jī)械行業(yè)已被證明是一種成功的模式。各主機(jī)廠目前在全球范圍內(nèi)依然主要采用代理制。在上一輪行業(yè)周期中，代理商伙伴為行業(yè)發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)，這是不可磨滅的。

再看現(xiàn)在，行業(yè)處于調(diào)整期，代理商面臨較多困難，這讓許多人對(duì)代理制產(chǎn)生了質(zhì)疑。對(duì)此，我認(rèn)為需要分產(chǎn)品和分區(qū)域來看待。例如，挖掘機(jī)產(chǎn)品量大面廣、客戶分散，至少在挖掘機(jī)領(lǐng)域，我認(rèn)為未來仍會(huì)以代理制為主要模式。

當(dāng)然，在當(dāng)前形勢下，代理商必須思考自身價(jià)值與能力的提升。關(guān)于價(jià)值，我建議從三個(gè)維度考量：第一，要始終圍繞客戶價(jià)值。 無論主機(jī)廠還是代理商，我們的根本職責(zé)都是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

第二，是與工廠的協(xié)同。這包含兩方面：一方面，每個(gè)品牌在不同發(fā)展階段都有其戰(zhàn)略，作為代理商，需要思考如何與工廠戰(zhàn)略同步。例如，三一當(dāng)前推行“三化”戰(zhàn)略——國際化、低碳化、數(shù)字化，以及高質(zhì)量發(fā)展，這是我們代理商需要對(duì)接和思考的。另一方面，我認(rèn)為代理商常忽視的一點(diǎn)是，我們應(yīng)反向推動(dòng)工廠的進(jìn)步。過去很多代理商敢于提出產(chǎn)品或經(jīng)營方面的建議，但現(xiàn)在不少代理商卻不敢、不愿、不想提了。這種局面需要改變，代理商的價(jià)值之一，正是反向促進(jìn)工廠提升產(chǎn)品競爭力和經(jīng)營質(zhì)量。

第三，要回歸自身，打鐵還需自身硬。 無論外部環(huán)境如何，只要自身能力提升，到哪里都有價(jià)值。

在當(dāng)前階段，代理商自身能力建設(shè)需重點(diǎn)關(guān)注三個(gè)維度：首先，是風(fēng)險(xiǎn)控制能力。代理商本身承擔(dān)著風(fēng)險(xiǎn)隔離墻的作用，如果自身風(fēng)控能力出問題，這個(gè)作用將大打折扣。
其次，是后市場開拓能力。前市場增長可見，而后市場潛力巨大。如何開拓后市場，是我們無法回避的課題。
最后，是人才梯隊(duì)建設(shè)。目前行業(yè)面臨人才流失問題，例如國內(nèi)服務(wù)人才向海外轉(zhuǎn)移，營銷隊(duì)伍青黃不接，同時(shí)存在高失業(yè)率與年輕人不愿入行的矛盾。如何長期做好人才梯隊(duì)建設(shè)，值得深思。

此外，我認(rèn)為無論行業(yè)如何調(diào)整，挖掘機(jī)市場依然保有相當(dāng)體量。在此，我呼吁各位代理商伙伴要相信這個(gè)行業(yè)，相信各家主機(jī)廠，也要相信自己。

主持人：曹總一直在結(jié)合市場環(huán)境的變化，不斷探索本土工程機(jī)械代理商的發(fā)展之道。當(dāng)今，制造商獲取信息和觸達(dá)客戶的渠道大為拓展，您認(rèn)為中國工程機(jī)械代理商能夠持續(xù)生存和發(fā)展的根基是什么？您的立洋集團(tuán)，又進(jìn)行了哪些調(diào)整以確保客戶價(jià)值的交付？

曹衛(wèi)國: “在價(jià)值鏈的任何一個(gè)環(huán)節(jié)中，如果某個(gè)合作伙伴沒有能力履行其職責(zé)，那么他終將被拋棄或替代”。

代理商身處品牌價(jià)值鏈的市場端，承擔(dān)著眾多職責(zé)。過去三十多年中國工程機(jī)械代理制的發(fā)展歷程已經(jīng)證明，代理商是不可或缺的，尤其是挖掘機(jī)這類銷量龐大的產(chǎn)品。盡管許多品牌在代理制或直營模式間不斷調(diào)整，但這恰恰說明了代理商的不可替代性。然而，我們生存與發(fā)展的根基，最終取決于我們?cè)趦r(jià)值鏈中能否體現(xiàn)價(jià)值——包括對(duì)品牌公司的價(jià)值，對(duì)下游終端客戶的價(jià)值，以及對(duì)渠道中橫向合作伙伴的價(jià)值。

中國代理商行業(yè)三十多年來從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)，發(fā)展到今天，我們對(duì)代理商及其傳統(tǒng)商業(yè)模式的理解已越來越深刻。但能否真正體現(xiàn)價(jià)值，關(guān)鍵在于代理商能力的展現(xiàn)，而根本在于效率。

渠道本身并不在于形式是代理還是直營，只要這個(gè)渠道能夠履行其職責(zé)、發(fā)揮應(yīng)有價(jià)值，并滿足品牌公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求，它就擁有存在和發(fā)展的空間。否則，就會(huì)被淘汰。

浙江立洋作為行業(yè)內(nèi)一家成立于1992年的老牌代理商，親身參與并見證了中國工程機(jī)械代理商從無到有的全過程。我們也是積極的實(shí)踐者。從我92年入行至今，經(jīng)歷了整整四輪宏觀經(jīng)濟(jì)周期，在這個(gè)過程中，我們不斷調(diào)整、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和重構(gòu)，積累了許多體會(huì)，也取得了一些成功經(jīng)驗(yàn)。

我們?cè)?023年成為柳工全系列產(chǎn)品在浙江省的代理商。為了履行好作為柳工品牌渠道的職責(zé)，我們公司的內(nèi)部調(diào)整比整個(gè)行業(yè)晚了18個(gè)月。這一調(diào)整是由于宏觀經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致行業(yè)需求下行，進(jìn)而進(jìn)行的結(jié)構(gòu)性優(yōu)化。正因?yàn)槲覀円_保具備足夠的市場覆蓋與服務(wù)能力，直到去年底今年初，我們才著手相應(yīng)調(diào)整。這正是我們作為渠道商的責(zé)任擔(dān)當(dāng)。

我堅(jiān)信，只要具備能力——只要我們的能力能夠高于行業(yè)平均水平，就一定擁有存在和發(fā)展的根基。因此，大家應(yīng)該對(duì)此抱有信心。

主持人：王永飛總，您認(rèn)為當(dāng)下工程機(jī)械行業(yè)的代理商如何去構(gòu)建自身的渠道價(jià)值？

王永飛：我就以我們公司近年來的發(fā)展路徑為例，做一個(gè)分享。

首先，最近這幾年，對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)——雖然我們也身處其中，但我更傾向于將自己定位在傳統(tǒng)行業(yè)之外，因?yàn)楦淖兩踔令嵏惨粋€(gè)行業(yè)或企業(yè)的力量，往往來自行業(yè)外部。基于這一視角來回顧我們公司與整個(gè)行業(yè)，作為傳統(tǒng)代理商體系的一員，過去我們主要扮演深度分銷的角色，本質(zhì)上只是資產(chǎn)的搬運(yùn)工，將設(shè)備從工廠轉(zhuǎn)移至客戶現(xiàn)場，交易即告完成。

然而，從2025年開始，特別是今年初DeepSeek等AI技術(shù)出現(xiàn)以來，包括國外各大網(wǎng)站不斷發(fā)布開源的大模型，這個(gè)時(shí)代對(duì)從業(yè)者而言，無疑是接觸數(shù)據(jù)與AI技術(shù)最好的時(shí)機(jī)。技術(shù)平權(quán)讓任何一家代理商，無論規(guī)模多小，都能接觸到與頂級(jí)公司同等水平的模型和處理方式，這在過去是不可想象的。

因此，我們現(xiàn)在可以在思維方式和技術(shù)手段上與全球頂尖公司站在同一起跑線上，關(guān)鍵在于如何運(yùn)用這些技術(shù)為自身賦能。代理商存在的意義，不應(yīng)僅限于搬運(yùn)工，而應(yīng)成為主機(jī)廠能力的延伸，成為工廠的“實(shí)驗(yàn)田”——將最先進(jìn)的產(chǎn)品與服務(wù)模式帶給客戶。

從企業(yè)底層邏輯來看，核心在于誰能夠最高效地利用資源，資源就應(yīng)交由誰管理。資本流動(dòng)也是如此，哪里能創(chuàng)造更高價(jià)值，資本自然流向哪里。

因此，代理商的生存機(jī)制，無論客戶是否選擇我們，或主機(jī)廠如何對(duì)待我們——徐工集團(tuán)對(duì)我們一直非常支持，這也是我們近年來能顯著提升的原因——關(guān)鍵在于我們能否在傳統(tǒng)服務(wù)之外，幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造與增值。

在這個(gè)過程中，我們主要發(fā)揮兩方面作用：第一，作為代理商，我們是工廠產(chǎn)品知識(shí)的延伸，最懂設(shè)備如何制造、維修、低成本使用，以及如何節(jié)能降耗或?qū)崿F(xiàn)新能源轉(zhuǎn)換；第二，我們又是“貼地飛行者”，深入客戶場景，了解設(shè)備出勤率、單臺(tái)收益、能耗與人工成本等細(xì)節(jié)，真正站在客戶角度思考問題。

當(dāng)我們結(jié)合客戶的場景化使用知識(shí)，與工廠的設(shè)備制造專業(yè)知識(shí)，兩者融合便創(chuàng)造出獨(dú)屬于代理商的、不可或缺的中間環(huán)節(jié)。這一環(huán)節(jié)之所以重要，是因?yàn)槲覀儙椭蛻籼嵘嗽O(shè)備利用效率，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)增值與財(cái)富創(chuàng)造。代理商從中分享收益，不再是傳統(tǒng)的貿(mào)易關(guān)系，而是價(jià)值創(chuàng)造的參與者——客戶受益、主機(jī)廠受益、我們也受益。正因如此，我認(rèn)為代理商是不可或缺的一環(huán)。

主持人：您認(rèn)為，代理商退出時(shí)最棘手的債權(quán)債務(wù)問題該如何前置規(guī)避？

費(fèi)春江：培養(yǎng)一名優(yōu)質(zhì)的代理商需要很長時(shí)間，而一旦這樣的代理商要退出，對(duì)雙方而言都是一件非常痛苦的事。

工程機(jī)械行業(yè)具有明顯的周期性。大約十年前，曾出現(xiàn)過一輪代理商集中更替。近年來由于市場低迷，又出現(xiàn)了一些代理商退出的情況。這其中，部分代理商是因?qū)η熬案械矫悦６鲃?dòng)退出；另一些則與中國工程機(jī)械行業(yè)近30年發(fā)展形成的結(jié)構(gòu)有關(guān)——代理商多為私營或家族企業(yè)，面臨接班人問題。此外，也有少數(shù)因經(jīng)營不善被迫退出，甚至極個(gè)別因涉及違規(guī)違法，與廠家產(chǎn)生重大債務(wù)糾紛。

因此，代理商的選定和培養(yǎng)過程至關(guān)重要。廠家應(yīng)選擇價(jià)值觀一致的合作伙伴。以小松為例，我們現(xiàn)有的代理商絕大部分已合作超過20年。我們始終堅(jiān)持向代理商傳遞小松的經(jīng)營理念——將安全與守法置于首位，并長期強(qiáng)調(diào)合規(guī)經(jīng)營的重要性。同時(shí)，代理合同中對(duì)于債權(quán)債務(wù)、違約責(zé)任等條款都有明確規(guī)定。

對(duì)于小松而言，我們會(huì)通過定期簽署債權(quán)確認(rèn)書、嚴(yán)格控制銷售商務(wù)條件（如避免過長分期、過低首付等）來防范風(fēng)險(xiǎn)，這本身也是反內(nèi)卷的一種體現(xiàn)。此外，作為主機(jī)廠，我們也有責(zé)任幫助代理商提升經(jīng)營質(zhì)量，包括指導(dǎo)其進(jìn)行財(cái)務(wù)分析、設(shè)定合理的授信額度，防止其從事超出自身能力范圍的業(yè)務(wù)，并提前做好風(fēng)險(xiǎn)管控。

萬一真的面臨代理商退出，雙方應(yīng)本著友好協(xié)商、相互體諒的原則妥善處理。這必然會(huì)涉及諸多遺留問題，如庫存配件等資產(chǎn)如何處置、人員如何安排等。在這一過程中，相互理解與支持至關(guān)重要。