小松2019財年實現營收2.7萬億日元（合人民幣1,773億元），凈利潤2,409億日元（合人民幣159億元），其中建筑采礦和公用設備/工業機械及其他/零售金融業務的收入占比分別為91%/7%/2%，海外收入占比高達85%。2018年，公司按收入計位列全球工程機械企業第二位，較第一名卡特彼勒低5%，而比第三名約翰迪爾高出1倍以上。公司盈利能力穩定，1980年以來，公司毛利率保持在25~30%，過去十年凈利潤率保持在8~10%，盈利能力與卡特彼勒相當，同時明顯高于約翰迪爾、日立建機等其他工程機械企業。

可以把小松的發展階段劃分為四個階段，分別是：

1) 本土崛起期（1921~1970），小松成立初期“模仿”卡特彼勒產品，1960年因“貿易自由化”，卡特彼勒進入日本的直接競爭，小松出臺“A計劃”改善產品質量，于1970年本土份額重回60%；

2) 海外探索期（1970~1985），小松以歐美為出口目標國，執行“B計劃”提升大噸位產品質量，并在噸位上超越卡特彼勒，于1984年獲得美國19%的市場份額；

3) 全球整合期（1985~2002），廣場協議簽訂后，借日元升值，小松在發展中國家投資建廠、在發達地區兼并收購，實現“全球布局”；

4) 振興發展期（2003~2019），2002年以后，伴隨以中國為代表的發展中國家需求增長，小松收入、利潤的加速增長，實現“全面振興”。

1979~2019財年，小松收入增長459%，凈利潤增長1,153%；同期日本GDP增長122%。40年間，小松股價上漲640%，而日經225指數上漲236%。2002年以前，小松相較大盤幾乎沒有估值溢價，而2002年以后則呈現出一定的成長性溢價。

小松的成功并非偶然，這得益于其對技術的追求、對品質的重視、對成本的控制以及海外市場的前瞻布局。我們認為，在日美貿易摩擦愈演愈烈的背景下，面對“廣場協議”簽訂后日本經濟陷入“失去的二十年”，小松制作所的逆勢增長可以概括為以下四個方面：

1）核心技術建立護城河：小松從未敢于停留于“模仿”，憑借成立之初就具備的鑄造技術，以及發展工業機械業務帶來的獨特的機加工優勢，小松在50年代末期就實現了發動機的全面自主化。加上此后小松投入研發的液壓裝置、傳動裝置，小松核心零部件的高度自主化帶來了獨特的競爭優勢。小松將核心零部件稱為“A類部件”，例如發動機、液壓件、車橋、變速箱等，這些部件對全世界市場均為統一型號，因此均在日本本土生產，最大程度保障產品質量的同時，也能夠憑借較大的生產規模降低生產成本；

2）質量控制奠定用戶基礎：小松通過1960年代的“A計劃”實現了本土決勝，1970年代通過“B計劃”實現了海外擴張。實際上，這兩次產品質量提升行動，都伴隨著產品大型化的過程和高性能新產品試制推廣。在產品質量上精益求精，在技術使用上追求領先，是小松最終能夠媲美卡特彼勒的核心原因；

3）成本控制保持比較優勢：除了核心部件自主化帶來的優勢，還在于公司從1960年代就開始秉承的“成本領先”戰略。小松從1960年開始執行成本領先戰略，通過本地化生產、本地化采購、精細化管理降低運營成本，小松“康查士（Komtrax）”系統是精細化管理的典范。通過可視化數據監督存量資產的運行情況，小松不僅可以做到較低的壞賬率降低信用風險，同時也能夠在一定程度上預測市場需求，從而合理排產；

4）海外業務布局形成增量：從1970年代開始，小松在北美、巴西、墨西哥、東南亞、中國、中亞等地不斷設立工廠，這為小松切入發達國家市場，以及搭乘新興市場國家增長的“順風車”提供了保障。前瞻性的區位布局幫助小松在2002年以后實現更快成長。

小松在日美貿易摩擦背景下的“逆襲”值得中國企業學習。小松對技術、品質的追求和成本控制最為可貴。小松的產品研發經歷了“模仿”到“超越”的過程。中國制造業企業存在后發優勢，能夠借鑒國外的先進技術和先進經驗。小松發展的早期就異常重視核心部件的自主化。對于液壓件、變速箱等核心部件，小松都采用了內部配套的生產方式。小松以積極的心態面對開放競爭，化逆境為順境，化劣勢為優勢?？v觀歷史，小松與卡特彼勒的百年“渝亮之爭”，何嘗不是互相成就的過程。

而我國制造業企業，仍有大量核心零部件依賴于進口。具體到工程機械行業，我國工程機械的海外市場份額僅約5%，我國企業海外收入占比僅10~30%，與海外龍頭相比仍有較大發展空間。未來我國核心部件自主化、行業集中度提升及海外市場拓展，都孕育著發展機會。（素材源自中金公司，匠客工程機械編輯整理）